Выбор подхода к управлению разработкой и внедрением новых технологий на примере опыта Блока разведки и добычи ПАО «Газпром нефть»

А.Н. Говзич, В.Р. Филимонова, А.В. Шушков, Д.С. Змиенко, к.т.н. 
ООО «Газпромнефть НТЦ»

Журнал «Нефтяное хозяйство»

За последние 10 лет расходы на разведку и добычу нефти в мире возросли на 400 %, в то время как добыча увеличилась не более чем на 15 %. Как отмечают эксперты, 80 % общемировых расходов на исследования и разработки направлены прежде всего на поддержание добычи нефти или замедление темпа ее снижения [1]. В то же время ведущие нефтегазовые компании понимают, что для роста и удержания своих позиций необходимы прорывные решения. В настоящее время стремительно растет число компаний, активно использующих элементы «прорывного» типа в своем подходе к управлению технологическим развитием с целью повышения отдачи от вложенных инвестиций. Актуальной становится необходимость обеспечивать оптимальный баланс внутренней нормативной базы и потребности непрерывно повышать свою эффективность, избегая формирования избыточных требований для участников технологического развития.  

Целесообразность внедрения новых технологий определяется главным образом эффектом от конечных результатов и затратами на разработку и апробацию технологий. При разработке инновационных решений в качестве затраченных ресурсов также рассматриваются ошибки и вынужденные повторения, неизменно сопровождающие такой процесс, поскольку они отвлекают ресурс компании, который используется менее продуктивно. Проектное управление неотделимо от инвестиционного, так как оба этих процесса обеспечивают достижение целевого эффекта от разработки нового технологического решения. Для текущего анализа «результат», на достижение которого направлены ресурсы компании, принят за постоянную величину. Таким образом, рассмотрены существующие подходы к управлению ресурсным потенциалом, объем его может значительно изменяться в зависимости от используемого инструментария. 

Управление созданием новых технологий: текущие практики и инструменты 

В методологических подходах к практике повышения эффективности деятельности предприятия регулярно появляются новые, более совершенные инструменты, декларирующие радикальные изменения в производственной деятельности компании. Ретроспективный анализ (рис. 1) показывает значительный рост объема такого инструментария начиная с середины 60-х годов ХХ века [2], что связано прежде всего с необходимостью реализации крупных технологических проектов. В настоящее время наиболее широко распространенным методом управления проектами является классическое проектное управление (stagegate), при котором задача передается последовательно по этапам. Международные нефтяные компании поразному адаптируют данный подход к решению своих производственных задач (рис. 2). 


Рис. 1. Тренды развития инструментов, теорий и подходов к практике управления (цветовые зоны отражают степень распространения международных практик в соответствующем периоде)

В зависимости от выбранной технологической стратегии, уровня регламентации процессов инновационной деятельности и организационной структуры нефтяная компания может, например, усилить внимание к регламентации процедур прохождения каждого этапа технологического проекта (см. рис. 2, компания 1). 


Рис. 2. Особенности использования классического проектного управления в ведущих нефтяных компаниях (КПЭ – ключевые показатели эффективности)

Таким образом, переход на следующий этап выглядит как формальный шаг. Не менее эффективен другой подход: предоставить руководителю проекта производственную и творческую свободу при реализации отдельных этапов, однако оставить инструмент контроля посредством КПЭ при переходе между этапами (см. рис. 2, компания 2). Автономия активов и децентрализованная организационная структура компании 3 (см. рис. 2) стимулировала тщательную подготовку к инициации проекта для качественного сбора и анализа ранее накопленного в активах лучшего опыта. Это позволяет избежать дублирования усилий при разработке новых технологий, учесть все выученные уроки по профильной тематике проекта и определить наличие необходимых экспертов в активах компании. Длительность такого кросс-функционального анализа может достигать 3–4 мес перед полноценным началом реализации проекта. Компания «Газпром нефть» также использует лучшие практики при управлении технологическим развитием. Основное внимание сконцентрировано на этапе «Оценка». Это ключевой принцип, который гласит, что «ранняя ошибка – недорогая ошибка», и означает приостановку или закрытие отдельных проектов при выявлении слишком высоких рисков или снижении коммерческой привлекательности широкомасштабного внедрения результатов для добывающего подразделения. Дополнительно особое внимание уделяется способности экономически эффективно вовлечь новые запасы, обеспечить рентабельное тиражирование результатов проекта в дочерних предприятиях (целевой коммерческий эффект от вложенных инвестиций) и необходимое заданное время выполнения проекта (срок готовности технологического решения). Для определения степени готовности новой технологии к использованию еще один из наиболее распространенных инструментов – Уровень развития технологии (УРТ), или Technology Readiness Level (TRL)). Он был разработан в NASA в 70-х годах ХХ века и предназначался для технологической оценки летательных аппаратов и отдельных элементов военнопромышленного комплекса. В настоящее время подход включает девять уровней, которые позволяют оценить продвижение разработки нового продукта: от идеи создания до готовности к полномасштабному внедрению: 

1) фундаментальные принципы технологии наблюдаемы и описаны; 

2) сформулированы технологическая концепция и/или возможное применение; 

3) имеются подтверждения по возможностям технологии; 

4) основные компоненты протестированы в лабораторных условиях; 

5) основные компоненты прошли стендовые испытания; 

6) прототип протестирован в условиях, близких к реальным; 

7) прототип прошел испытания в эксплуатационных условиях; 

8) успешное функционирование полноразмерной системы; 

9) система готова к полномасштабному внедрению. 

Среди ключевых особенностей данного подхода можно отметить ориентацию в большей степени на создание объектов материального обеспечения, чем на программное обеспечение, а также ориентацию на небольшое количество выпускаемой продукции (что характерно для NASA), нежели, чем на большое (характерно для военно-промышленного комплекса). Для этого подхода отсутствуют руководства по внедрению и полноценное описание терминологии, он не учитывает интеграцию двух технологий и не измеряет их работоспособность по заданным КПЭ. Еще одним инструментом поиска и реализации технологии является использование подхода Hype Cycle (Цикл ажиотажа вокруг технологии). Он заключается в прохождении новой разработки через цикл определенных стадий (рис. 3). 


Рис. 3. Изменение ожиданий от новой технологии в процессе ее разработки и выхода на рынок

Цикл представляет собой Nобразную кривую, на которой отмечаются позиции технологий. На оси 0Х отражаются этапы, через которые проходит новая технология (для разных технологий временные периоды переходов с этапа на этап могут значительно различаться), на оси 0У – величина ожидания потенциального эффекта от перспективной технологии. Данный подход был предложен компанией Gartner в 1995 г. для прогнозирования и объяснения тенденций, связанных с появлением новых технологий. Его суть заключается в том, что каждая технологическая инновация в процессе развития проходит несколько этапов, каждый из которых характеризуется различной степенью интереса со стороны общества и профильных экспертов: 

– запуск технологии – появление инновации, запуск проекта внедрения, первые публикации в СМИ о новой технологии; 

– пик чрезмерных ожиданий – от технологии ожидают революционных, часто даже нереалистичных прорывов, она широко обсуждается в СМИ и обществе, появляются первые примеры ее успешного применения, но обычно неудач больше, чем успехов; 

– котловина разочарования – результаты применения технологии не соответствуют ожиданиям, обнаруживаются недостатки технологии и проблемы в ее применении, число публикаций заметно снижается, растет доля критических отзывов, появляются «уважительные» причины, препятствующие ходу проекта; 

– преодоление недостатков / проверка на прочность – СМИ не интересует развитие данной технологии, но бизнес продолжает изучать возможности ее применения; устраняются основные недостатки, технология начинает внедряться в коммерческих проектах, публичный интерес к ней медленно возвращается; в то же время из-за неуверенности в решении всех проблем высок риск внедрить или вывести на рынок технологию, которая не будет приносить ценности компании; 

– плато продуктивности – технология достигает зрелости, ее преимущества подтверждаются отраслевым опытом; окончательная высота плато определяется тем, получит ли технология широкое отраслевое применение или будет использоваться только на нишевых рынках. 

В дополнение к другим инструментам управления разработкой технологий указанный подход целесообразно использовать в компании как для анализа своего технологического портфеля, так и для поиска и отбора новых перспективных технологий в целях внедрения и тиражирования. Это позволяет оптимизировать ресурсы на поиск и разработку решений, сократить время доведения технологии до полномасштабного внедрения, а также снизить риск приостановки или закрытия потенциально прорывного проекта.

Гибкие подходы к разработке технологий 

Проекты по разработке новых технологических решений, как правило, имеют высокие долю неопределенности и уровень риска. Каждый из таких проектов часто уникален по набору целевых параметров и конечному результату, при этом возникают сложности с оценкой технологического и экономического эффектов, в том числе из-за отсутствия статистики успешности и опыта их выполнения. Инновационные проекты, часто сравнимые по инвестициям, значительно отличаются от типовых проектов разведки и добычи (кустовое бурение, поддержание целостности промысловой инфраструктуры и др.) в части не только подхода к исполнению, но и принятия решений, набора КПЭ для оценки успешности работ, а также инструментов по поддержке системы принятия решений, в том числе инвестиционных. Необходим оптимальный вариант, который позволит снизить излишний контроль, но при этом обеспечить «низкую стоимость» неуспеха. 

Анализ производственной деятельности компании показывает, что часто бизнес не готов выделить достаточное количество ресурсов для реализации проекта, а часть поставляемой функциональности остается невостребованной. В большинстве случаев бизнес испытывает трудности при формулировании четких и детальных требований к конечному продукту в начале проекта, что вызывает частые изменения вплоть до появления новых требований, в том числе на последних стадиях реализации проекта. Применение классического проектного управления, менее гибкого к частым изменениям, может привести к получению результата, который не отвечает потребностям бизнеса. Соответственно фокус внимания компаний смещается к более гибким подходам к разработке, широко применяемым при реализации IТ-проектов. 

Гибкие подходы – это набор правил, ориентированных на использование итеративной разработки, динамическое формирование требований и их выполнение в результате постоянного взаимодействия с заказчиком. При этом постоянный мониторинг движения к цели, а также планирование и отслеживание прогресса при выполнении ключевых требований остаются важными компонентами достижения цели, однако готовность к изменениям становится важнее следования первоначальному плану. Гибкие подходы характеризуются высокой степенью адаптивности к изменениям на протяжении всего периода реализации проекта. 


Рис. 4. Следующее поколение модели управления проектами «Система трех А»

Несмотря на то, что гибкий и классические подходы значительно различаются, значительный интерес вызывает опыт использования гибридных систем управления, которые сочетают элементы обоих подходов. В2014 г. создатель stage-gate модели Р. Купер предложил следующее поколение классической модели (рис. 4), которую он назвал «Система трех А» (Triple A System: adaptive – адаптивная, agile– гибкая, accelerated– ускоренная) [3]. 

При инициации проекта заказчик очень часто затрудняется в полной мере конкретизировать требования к конечному продукту, поэтому ранее сформулированные требования постоянно изменяются в процессе разработки. В связи с этим методологический подход к управлению инновационным проектов должен сочетать следующие качества. 

1. Адаптивность: образ конечного продукта на старте проекта может быть описан на 50 % и менее, поэтому крайне важно наличие гибких КПЭ, позволяющих определить момент перехода на следующий этап проекта или приостановки проекта, а также возможность делегирования управленческих решений на разные уровни. 

2. Гибкость: при использовании гибких подходов процесс разработки нового продукта разделяется на небольшие этапы с минимальным планированием, что позволяет создать рабочую версию продукта или его элемента и продемонстрировать ее функциональность заказчику. При этом основное внимание уделяется результату, а не подготовке различной документации. 

3. Скорость: ориентация на ускорение процесса разработки и обеспечение проекта необходимыми ресурсами в нужный момент в необходимом объеме. При этом максимальное внимание сосредоточено на идентификации возможных рисков и неопределенностей в самом начале проекта. 

Внедрение гибридной системы управления позволяет снизить риски технологического проекта и повысить его прозрачность, применение гибких итеративных методов – значительно увеличить эффективность управления технологическим развитием компании в условиях усиливающихся внешних ограничений.

Новые подходы к управлению технологическим портфелем проектов Блока разведки и добычи 

В ПАО «Газпром нефть» изначально для управления технологическими проектами в качестве основной модели выбрана наиболее распространенная система классического подхода Stage-gate [4]. Данный выбор связан с ключевыми элементами подхода, отвечающими целям и задачам Блока разведки и добычи (БРД): поэтапное снятие неопределенности и постепенное повышение ценности создаваемой технологии, основанной на фокусе на этапе «Оценка» (с целью минимизации стоимости риска) и обеспечении рентабельности тиражирования (достижение не только технологической, но и экономической успешности новой технологии). На протяжении последних лет данный подход используется при реализации технологической стратегии БРД. 

В настоящее время внедренный Stage-gate подход дополнен оценкой УРТ для постепенного доведения технологии до опытно-промышленных испытаний и полномасштабного использования (рис. 5). УРТ является вспомогательным элементом в системе принятия решения и позволяет в единой метрике контролировать процесс разработки продукта. 


Рис. 5. Соотнесение этапов реализации проекта с уровнем развития технологии в Блоке разведки и добычи

На первом этапе для обеспечения долгосрочного видения «Газпром нефти» в 2025–2030 гг. и создания дополнительного потенциала роста активов работа в области управления технологическим развитием БРД будет в значительной степени сосредоточена на управлении портфелем проектов. При этом запуск и реализация новых проектов будут выполняться с использованием гибких принципов, что позволит упростить, с одной стороны, принятие инвестиционных решений, с другой – повысить готовность к изменениям при постепенном формировании целевого видения будущей технологии. 

Чтобы сделать технологический портфель компании более адаптивным к реальным процессам в нефтегазовой отрасли и радикально повысить эффект от реализации технологической стратегии планируется разделить портфель на четыре операционные группы. 

1. Технологический прорыв: проекты с горизонтом внедрения более 8 лет, направленные на значительное увеличение запасов углеводородов. 

2. Радикальные улучшения: проекты с периодом внедрения 3–8 лет, реализация которых позволит вывести ключевые компетенции на новый уровень. 

3. Быстрые победы: существующие проекты с тиражируемыми технологиями высокой степени готовности. 

4. Поисковые исследования: небольшие проекты, направленные на поиск прорывных технологий, которые могут в средне и долгосрочной перспективах привнести радикальные изменения бизнесе компании. 

Деление портфеля на группы позволит оптимизировать процедуры при запуске и ведении проектов в перечисленных группах. Для каждой группы характерны свои организационная структура управления, операционная модель и целевые показатели. В зависимости от этого формируется матрица делегирования полномочий для принятия решений, в том числе инвестиционных. Следовательно, нагрузка запуска и ведения технологических проектов будет значительно облегчена и распределена между несколькими уровнями руководителей и коллегиальных органов. 

Таким образом, в настоящее время скорость и качество внедрения технологии играют большую роль в технологическом преимуществе компании, чем создание и владение технологиями. Выполнение технологической стратегии и философия партнерства с ориентацией на ценность начинают преобладать в формируемых процедурах, подходах и инструментарии, используемых руководителями проектов в ПАО «Газпром нефть». 

При этом реализуемые процедуры и подходы во многом отражают уровень корпоративной культуры компании, которая в свою очередь отражает видение руководства в отношении новых технологий с точки зрения поддержания конкурентоспособных позиций компании на рынке. Расширение финансовых и организационных полномочий руководителей проектов отражает уровень готовности компании к делегированию ответственности принимаемых решений. Одной из ключевых целей трансформации Блока разведки и добычи ПАО «Газпром нефть», призванной обеспечить реализацию стратегического видения 2025–2030 гг., является развитие не только методологии и инструментов, но и целевых компетенций всех ключевых участников процесса технологического развития БРД. Эти направления становятся основными на 2019–2020 гг.

Список литературы

1. Spath J. Transforming the Upstream Service Industry to Increase Operator Margins // Journal of Petroleum Technology. – 2016. – № 68-05. – P. 54–57. 
2. Daft R.L., Kendrick M., Vershinina N. Management // Cengage Learning EMEA. – 2010. 
3. Cooper R.G. What’s Next? After Stage-Gate. Progressive companies are developing a new generation of idea-to-launch processes // Research-Technology Management. 2014. – Р. 20–31. 
4. Technology development in upstream division of Gazprom Neft / V.V. Yakovlev, M.M. Khasanov, D.O. Prokofiev [et al.] // Journal of Petroleum Technology. – 2017. – V. 69–4. 

References 

1. Spath J., Transforming the upstream service industry to increase operator margins, Journal of Petroleum Technology, 2016, V. 68, no. 05, pp. 54–57. 
2. Daft R.L., Kendrick M., Vershinina N., Management, Mason, Ohio: South Western, Cengage Learning, 2010, 856 p. 
3. Cooper R.G., What’s next? After stage-gate. Progressive companies are developing a new generation of idea-to-launch processes, Research-Technology Management, 2014, pp. 20–31. 
4. Yakovlev V.V., Khasanov M.M., Prokofiev D.O. et al., Technology development in upstream division of Gazprom Neft, Journal of Petroleum Technology, 2017, V. 69–4.  

Возврат к списку