Управление нормативно-методической документацией как основа функционального развития на примере направления геолого-разведочных работ в «Газпром нефти»

А.А. Вашкевич, В.В. Литвин, к.т.н. (ПАО «Газпром нефть»), И.В. Истомина, А.С. Бочков, к.т.н., Научно-Технический Центр «Газпром нефти» (ООО «Газпромнефть НТЦ»)

Источник: Журнал «Нефтяное хозяйство»

В блоке разведки и добычи (БРД) «Газпром нефти» с 2014 г. внедряется функционально-матричная модель организации работ (рис. 1), основанная на управлении компетенциями, инструментами и развитии нормативно-методической базы. Распределение зон ответственности и повышение эффективности осуществляются через регламентацию/стандартизацию бизнеспроцессов и концентрацию усилий на развитии технических и управленческих компетенций специалистов и руководителей.

Под регламентацией/стандартизацией бизнес-процесса понимаются определение порядка исполнения процесса, распределение ответственности и полномочий между подразделениями и сотрудниками, вовлеченными в процесс.

В соответствии с матричной моделью функция — в данном примере функция геолого-разведочных работ и развития ресурсной базы (ГРРиРРБ) — осуществляет разработку и внедрение стандартов и методик, лучших практик и технологий, проводит контроль соблюдения стандартов и методологий. Дочерние общества компании участвуют в разработке стандартов и методологий, используют лучшие практики и технологии, а также отвечают за достижение бизнес-целей. Поэтому на этапе внедрения функционально-матричной модели функция ГРРиРРБ собой одну из важных задач на предстоящий трехлетний период — настройку ключевых производственных процессов, необходимых для управления проектами, с целью последующего усиления кросс-функционального взаимодействия.

Следует отметить, что если процессы не описаны или не стандартизированы, то, как правило, управление и выполнение работ/услуг проводятся на основе устоявшихся норм и правил. Однако практика показывает, что при организации работ/услуг без регламентации есть риск возникновения потерь — финансовых, материальных, человеческих, временных и других, причем часто эти потери практически неизбежны. В связи с указанным часто возникает вопрос о целесообразности формализации бизнес-процессов с целью их дальнейшего улучшения.

Рис. 1. Функционально-матричная модель

В «Газпром нефти» принята и обязательна для исполнения система стандартизации процесса, представленная на рис. 2. Стандартизация процессов начинается с их описания и разработки нормативно-методических документов (НМД), затем проходит их тиражирование и внедрение в дочерние общества.

Рис. 2. Система стандартизации по стадиям: содержание-внедрение-соблюдение-эффективность (КПЭ — ключевой показатель эф- фективности, УЭЦН — установка электроцентробежного насоса, ОТ — охрана труда, ПБ — промышленная безопасность, ООС — охрана окружающей среды)

По опыту «Газпром нефти» такой подход приводит к заметному росту эффективности бизнес-процессов, так как при внедрении и соблюдении стандартов возможно решение следующих задач:

— регламентация деятельности и обеспечение четкой повторяемости хода и результатов процессов, возможность управления ими;

— проведение анализа проблем или «узких мест» и потерь при выполнении процессов с последующей разработкой и реализацией корректирующих и предупреждающих мероприятий;

— проведение бенчмаркинга с другими компаниями и улучшение собственных процессов;

— сохранение знаний о процессах (особенно актуально при ротации руководителей и экспертов);

— накопление знаний о процессах и передача их новым сотрудникам (при обучении, приеме на работу);

— распространение опыта и лучших практик между корпоративным центром, дочерними обществами и совместными предприятиями;

— организация процесса интеграции при создании новых направлений бизнеса, определение методов и методик выполнения работ/услуг (особенно важно при создании новых бизнес-единиц);

— проведение внутренних аудитов для исполнения установленных требований по процессам и оценки качества результатов работ/услуг;

— выстраивание системы выученных уроков и др. Если правильно понимать и каскадировать цели и задачи процесса регламентации/стандартизации, то он превращается в системный процесс, направленный на повышение эффективности компании.

На ранних этапах развития культуры регламентации/стандартизации во многих компаниях можно отметить, что общая архитектура процессов часто не систематизирована применительно к функциям, нет четкого разделения на процессы основной и поддерживающей деятельности, в связи с чем возникают сложности описания взаимодействия процессов. Появляются ошибки в определении границ процессов и отнесении их к нужному уровню иерархии процессов, НМД разрабатываются спонтанно, при возникновении крайней потребности в них. Стандарты на бизнес-процессы сложны для восприятия и их использование затруднительно с точки зрения как улучшения управления, так и его организации.

При комплексном подходе к регламентации/стандартизации бизнес-процессов в ПАО «Газпром нефть» выполняется анализ состояния НМД, определяются общие проблемы и степень обеспечения деятельности нормативно-методическими документами.

В результате проведенного в 2015 г. анализа в функции ГРРиРРБ были выявлены области для улучшения деятельности. Требовались:

— регламентация процесса ГРР, ориентированного на принятие ключевых решений;

— оптимизация иерархии НМД;

— системная актуализация стандартов;

— полное обеспечение НМД всех бизнес-процессов функции ГРРиРРБ;

— улучшение системы подготовки документов на локальные процессы;

— создание системы внедрения, включающей самообучение и самотестирование на знание стандартов;

— улучшение восприятия текста стандартов, расширение самоконтроля (разработка чек-листов);

— совершенствование системы аудитов, проверок коллегами, самооценок, системы оценки КПЭ и др.;

— усиление контроля соблюдения стандартов и НМД сотрудниками подрядных организаций.

Для внедрения системного подхода при решении существующих проблем в «Газпром нефти» был создан Процессный офис, задачами которого являются:

— создание, внедрение и тиражирование единой процессной модели компании;

— организация системного управления изменениями в бизнес-процессах («выравнивание» модели всего предприятия при изменении фрагмента процесса), координация взаимодействия центров компетенций по процессам в блоках;

— интеграция КПЭ с показателями результативности бизнес-процессов;

— поддержание и развитие методологии управления бизнес-процессами;

— контроль факторов, влияющих на изменения бизнес-процессов (например, экспертиза организационных изменений, изменений в рамках автоматизации);

— управление системой стандартизации;

— автоматизация документооборота по управлению НМД.

Для управления бизнес-процессами, регламентацией и стандартизацией процессным офисом была доработана методология, включая методику по описанию и документированию процессов, актуализирована иерархия НМД, определены инструменты для моделирования процессов.

Приведем ряд терминов.

• Бизнес-процесс (процесс): регулярно повторяющаяся логичная последовательность взаимосвязанных действий (операций), преобразующая входы в выходы и нацеленная на получение результата.

• Входы: ресурсы, требования, необходимые для выполнения операций процесса — документы, комплекты документов, материальные объекты, потребляемая продукция, услуги, электронные файлы, данные ИТ-систем, информация в устной форме.

• Выходы: результаты операций в рамках процесса — документы, комплекты документов, материальные объекты, производимая продукция, услуги, электронные файлы, данные ИТ-систем, информация в устной форме.

• Нормативно-методический документ: документ, разработанный на основе консенсуса, утвержденный уполномоченным должностным лицом компании/дочернего общества и устанавливающий для всеобщего и многократного использования правила, общие принципы или характеристики, касающиеся различных видов деятельности или их результатов; направлен на достижение оптимальной степени упорядочения в определенной области.

НМД теперь имеют привязку к реестру бизнес-процессов и являются документами системы стандартизации Группы компаний «Газпром нефти». К НМД относятся:

— политика — определяет цели, принципы и общее направление деятельности по достижению целей в какойлибо области;

— кодекс — определяет систематизированные нормы и требования к некоторой области деятельности;

— основополагающий стандарт — устанавливает общие принципы и правила для определенной области деятельности (группы процессов), служит основой для разработки НМД на процесс, продукцию и др.;

— стандарт на процесс — устанавливает порядок реализации и требования, которым должен удовлетворять процесс, чтобы обеспечить соответствие процесса его назначению (достижению определенных результатов);

— методический документ — определяет правила и рекомендации (требования) по выполнению операций процессов;

— каталог — содержит систематизированные сведения об объектах каталогизации;

— шаблон — определяет структуру и внешнее представление документа, содержит поля для ввода переменной информации.

Для координации работ в рамках процесса регламентации/стандартизации в БРД были определены единые ответственные лица за стандартизацию. Эти специалисты при поддержке экспертов функций проводят активную работу по категоризации процессов в рамках каждого из направлений деятельности, а также по систематизации бизнес-процессов, формированию и поддержанию актуальности процессной модели БРД, анализу результативности процессов БРД, обеспечивают актуальность профильных НМД, устанавливают зоны действия НМД и обеспечивают их внутреннюю и внешнюю согласованность.

Как было отмечено выше, согласно функциональноматричной модели управления за разработку стандартов и их исполнение отвечают владельцы процессов, являющиеся, как правило, лидерами функций. Они определяют необходимость и приоритет разработки стандартов, назначают ответственных за разработку НМД, внедрение и контроль соблюдения требований, систему показателей и выбор технологии управления процессом на этапах планирования, выполнения и завершения/отчетности. Кроме того, владельцы процессов отвечают за постоянное непрерывное улучшение процессов своего направления деятельности.

Для объективного контроля процесса стандартизации в функции ГРРиРРБ была разработана так называемая

«карта здоровья» — карта покрытия актуальными нормативно-методическими документами процессов функции (рис. 3). В карту заложена иерархия документов по направлениям работ, зеленым цветом на ней отмечены ячейки процессов, обеспеченных НМД, красной — не обеспеченных НМД, а промежуточные цвета соответствуют степени подготовки разрабатываемых документов. На карте показаны наличие, актуальность и стадии внедрения разработанных стандартов, а также насколько более высокоуровневый стандарт поддержан стандартами, методическими документами (инструкциями, методиками, требованиями и др.) и шаблонами более низкого уровня. Такая «карта здоровья» является удобным инструментом управленческого учета, мониторинга и контроля процесса стандартизации. Она наглядно демонстрирует уровень разработанного документа, помогает увидеть взаимосвязь процессов между отдельными направлениями, а также определить рейтинг первоочередных документов, нуждающихся в разработке или актуализации.

Рис. 3 Общий вид карты покрытия НМД по процессам функций ГРР/РРБ/ЛиН по состоянию на 01.07.15 г. (а) и на 01.10.15 г. (б)

В результате системной работы над состоянием базы НМД в функции ГРРиРРБ за короткий срок получены следующие результаты.

1. Разработано, издано и распространено в «Газпром нефти» «Методическое руководство по проведению геолого-разведочных работ», которое содержит систематизированное описание геолого-разведочного процесса в целом, а также базовые принципы и рекомендации, отвечающие корпоративным требованиям к проведению ГРР и уже успешно формализующиеся в соответствующих стандартах, положениях и других нормативно-методических документах функции ГРРиРРБ.

2. На основе принципа декомпозиции разработан рабочий проект реестра бизнес-процессов функции ГРРиРРБ, на основе которого в свою очередь выстраивается иерархия документов функции.

3. В 2 раза и более увеличено покрытие нормативнометодическими документами процессов функции ГРР за счет разработки/актуализации и утверждения НМД в системе электронного документооборота компании; разработаны проекты шаблонов контроля исполнения стандартов в функции ГРР.

4. Разработан долгосрочный план стандартизации, в котором к разработке и актуализации предложено значительное число НМД с конкретной привязкой к реестру бизнес-процессов.

5. На основе лучшей практики процесса стандартизации коллег разработан подход к внедрению стандартов в функции ГРРиРРБ через создание системы мероприятий, направленных на повышение эффективности регламентации/стандартизации. В эту систему войдут обучение стандартам и контроль соблюдения их требований, система мотивации к исполнению требований стандартов.

Выводы

1. Уход от формального подхода в регламентации/стандартизации процессов, идентификация дефицита знаний и развитие культуры в данной области позволяют перейти к созданию функциональных, работающих на практике документов, а разработанные и улучшенные схемы процессов дадут возможность автоматизировать процессы функции ГРРиРРБ.

2. Разработка инструментов мониторинга и контроля процесса регламентации/стандартизации на основе «карт здоровья» позволяет прозрачно и системно управлять нормативно-методической документацией, поддерживая ее в актуальном состоянии.

3. Организация работ в периметре деятельности функции ГРРиРРБ в соответствии с методологией процесса регламентации/стандартизации ПАО «Газпром нефть», системная работа по управлению качеством нормативно-методической документации являются важнейшими факторами успеха в направлении повышения эффективности бизнес-процессов компании.

Возврат к списку