Развитие подходов к управлению рисками в проектах разработки месторождений: методика коррекционной резистентности

PROНЕФТЬ. Профессионально о нефти. – 2020 - № 3 (17). – С. 71-74

УДК 338.984:622.276

Е.Ф. Мельникова 
ООО «Газпромнефть-Развитие»

Электронный адрес: Melnikova.EF@gazprom-neft.ru

Ключевые слова: управление проектом, резервирование, реализуемость, коррекционная резистентность, управление рисками

Рассматривается математическая модель анализа реализуемости проекта (модель коррекционной резистентности), включающая формирование резерва на осуществление метрически оцененных с учетом ретроспективы коррекций, подразумевающая дифференциацию факторов коррекции результатов проекта и направленная на повышение вероятности исполнения проекта в рамках заданных требований по срокам, стоимости, объему трудозатрат и других ресурсов на необходимую величину оцениваемой вероятности реализации upstream-проекта. Данный подход применим на всех стадиях жизненного цикла, что позволяет осуществлять накопление и совершенствование проектной базы знаний, имеющей ценность для каждого из участников разведки и добычи и существенно прирастающей при интегрированном подходе к управлению проектом в случае реализации партнерства и(или) силами множественных подрядных организаций.

DIGITAL CORE TECHNOLOGY APPLICATION AT SARQALA FIELD

PRONEFT''. Professional'no o nefti, 2020, no. 3 (17), pp. 71-74

E.F. Melnikova
Gazprom Neft Development LLC, RF, Saint-Petersburg

E-mail: Melnikova.EF@gazprom-neft.ru

Keywords: project management, redundancy, feasibility, correctional resistance, risk management

The article considers а mathematical model of analyzing the feasibility of an upstream project (correctional resistance model), including the formation of redundancy for correction’s implementation aimed at increasing the probability of project execution within the target efficiency metrics to the desired value of the project realization probability, as a result it allows to speak about the transition to a qualitatively new level of cooperation between stakeholders of the project, including through partnerships. This approach is applicable at all stages of oilfield development project lifecycle, for the accumulation and improvement of the project knowledge base, which is valuable for each of the project participants and significantly increases with an integrated approach to the project management.

DOI: 10.7868/S25877399200300106

Современные разведка и добыча углеводородных ресурсов характеризуются не только высоким уровнем неопределенностей, но и повышением технологической сложности извлечения запасов и капиталоемкости проектов [1] и как следствие в 60–80% случаев необходимостью привлечения партнеров для разделения рисков и создания дополнительной ценности. Экономически рентабельное решение сложных оптимизационных технико-технологических задач в рамках эффективного сотрудничества с партнерами, подрядными организациями и другими заинтересованными сторонами upstream-проекта требует не только качественного планирования, но и развития подходов к управлению изменениями и рисками на всех этапах жизненного цикла, их своевременного и эффективного применения. Подходы к регулированию изменений, принятые на сегодняшний день в нефтегазовой отрасли, имеют два направления: реактивное разрешение уже возникших ситуаций либо проактивное их предупреждение и(или) снижение вероятности потенциальных последствий в рамках управления рисками, имеющими отрицательное влияние на проект, и аналогичные направления в случае менеджмента возможностей. Тем не менее в сложившихся практиках управления есть существенный разрыв между обозначенными подходами к управлению, что обусловливает сложность раннего выявления необходимости проведения корректирующих мероприятий, обеспечивающих устойчивость результирующего проектного продукта на текущем и(или) последующих этапах. Не установленная своевременно потребность в изменениях часто приводит к их еще большему объему и(или) росту негативного влияния на основные показатели исполнения работ, а также искажению данных о реализации изменений. Всилу перечисленных обстоятельств существенно ограничивается пул возможностей по управлению рисками, так как даже в случае наличия и применения процедур резервирования бюджета под непредвиденные обстоятельства осуществить контроль его использования и экстраполировать полученный опыт на будущие проекты не представляется возможным. Основной вопрос данной работы заключается в том, как определить оптимальный объем резервирования, обеспечивающий необходимую и достаточную реализуемость крупного проекта с учетом рисков и неопределенностей. Прежде всего целесообразно идентифицировать, какие вероятные события в проекте требуют мероприятий по реагированию на них. При этом корпоративные риски или риски портфеля проектов, будучи управляемыми специализированным набором инструментов, например через уровень ставки дисконтирования, находятся за рамками данного вопроса. Для выявления потребности реагирования на вероятностные события введем следующую классификацию. 1. Риски, для которых принятие превентивных решений исключающего характера невозможно, следовательно, необходимы мероприятия по минимизации вероятности их возникновения и(или) снижению потенциального ущерба (например, риски, связанные с нарушением критических требований по безопасности). 2. Риски, непринятие которых невозможно (например, те, которые связаны с детерминированными, не подверженными антропогенному воздействию свойствами пласта). 3. Риски, к которым применимы именно стратегии принятия, так как анализ эффективности мероприятий относительно тех последствий, которые эти риски провоцируют, показывает нецелесообразность дополнительного воздействия на них.

10.1.PNG

4. Риски, к которым могут быть применены различные стратегии, но дополнительно необходим анализ их влияния на реализуемость проекта с целью выявления наиболее эффективного набора мероприятий по реагированию на них. Для наглядности приведем диаграмму соотношения толерантности к риску и целесообразности реагирования на него с точки зрения влияния на реализуемость проекта (рис. 1). Данная классификация позволяет определить, что дополнительные воздействия требуют те вероятностные события проекта, которые относятся к первому, второму и в ряде случаев к четвертому классу. Введем дефиницию коррекции (1), которая в обобщенном виде позволит описать множество целесообразных мероприятий по реагированию на риски: 

Cor = (R t l s a D Rn n Cor Dn), (1) 

где R– рисковое событие, t – время на реализацию коррекции, l – трудозатраты на коррекцию, s – стоимость реализации коррекции, a – аллокация коррекции – вероятность или последствие, на которые направлено корректирующее воздействие, D– потенциальный ущерб риска, Rn – вторичные и(или) остаточные риски, Corn – коррекции, возникающие вследствие реализации, Cor – коррекционная замкнутая рекурсия, Dn – остаточный и(или) вторичный потенциальный ущерб. Таким образом, «коррекция» – целесообразное мероприятие по реагированию на риск крупного проекта, отличающегося единством обозначенных выше атрибутов, риск, требующий данного воздействия, ресурсы на осуществление: время, трудоемкость, стоимость, аллокация, а также коррекционная рекурсия, возникающая вследствие воздействия на первичный риск. В результате данная дефиниция приобретает свойство, характеризуемое метрически, для использования в процессе управления проектом[2]. Резерв на коррекции, исходя из обозначенной выше классификации, делится на условно постоянную и вариативную компоненты, так как существуют рисковые события, целесообразность воздействия на которые зависит от степени влияния на реализуемость целей проекта. Вкачестве резерва могут выступать как стоимость прямого для проекта ущерба от риска с учетом его вероятности, так и стоимость коррекций, безусловно включаемых в план реагирования, а также, например, суммарные вероятностные или безусловные затраты на коррекции и остаточный ущерб с учетом остаточной вероятности. Существующие подходы позволяют, выполняя качественный и(или) количественный анализ, ранжировать риски и оценить реализуемость проекта с учетом резервирования на осуществление мероприятий по реагированию на события вероятностного характера [3]. Наиболее применимыми являются метод вероятностной оценки по Монте-Карло и статистический метод, основанный на анализе ретроспективных данных по изменению объема инвестиций, определяемых на полную реализацию проекта при переходе с этапа на этап, при условии сохранения или незначительного изменения содержания проекта. При этом вероятностный подход отвечает на вопрос, как объем резервирования на идентифицированные риски повлияет на реализуемость проекта [4]. Следующим важным шагом в переходе к более высокому уровню управления рисками является определение коррекционной резистентности – оптимальной вероятности реализации проекта с заданными целевыми параметрами (сроки, стоимость, трудозатраты и т.д.) с учетом оптимального резервирования ресурсов на реализацию коррекций. Рассмотрим применение методики коррекционной резистентности в части метрики стоимости выполнения проекта разработки месторождения i, в котором, согласно предлагаемому подходу, распределение вероятности pi реализации в рамках целевых требований по экономической эффективности с учетом резервирования sрез. на осуществление коррекций описывается следующей формулой:

10.2.PNG

где pрасч. – вероятность исполнения проекта без учета резервирования, pmax – максимально достижимая вероятность выполнения проектных работ с учетом резервирования, sрасч. – расчетная (базовая) стоимость проекта без учета резервирования; sрез. – резерв на осуществление коррекционных мероприятий. Производная ряда распределения вероятностей является строго убывающей функцией, что позволяет сделать вывод о зоне неэластичности для участников проекта. Входными данными для поиска оптимальных реализуемости и объема резервирования могут служить результаты моделирования по методу Монте-Карло.

10.3.PNG

На рис. 2 приведена кривая распределения вероятности pi реализации в рамках заданных требований по стоимости с учетом резервирования времени sрез. осуществления коррекций в проекте i. В ходе исследования установлено свойство нелинейной зависимости между достижением целей проекта и фазой жизненного цикла, в которой была выявлена потребность в коррекции, что позволяет планировать на ранних этапах проекта объемы резервирования ресурсов на реализацию изменений для достижения заданной вероятности выполнения проекта. Вероятность в точке K– нулевая итерация для согласования с ЛПР резервов на осуществление коррекций и вероятности выполнения проекта с заданными целевыми показателями экономической эффективности является границей допустимости эластичности спроса на повышение качества проекта.

НА БАЗЕ МОДЕЛИ КОРРЕКЦИОННОЙ РЕЗИСТЕНТНОСТИ УСТАНОВЛЕНО, ЧТО ПРЕОБЛАДАЮЩАЯ ДОЛЯ ДИАПАЗОНА ПОВЫШЕНИЯ ВЕРОЯТНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА ОБЕСПЕЧИВАЕТСЯ ТАКИМ ЖЕ РЕЗЕРВИРОВАНИЕМ, КАК КАЖДОЕ ПОСЛЕДУЮЩЕЕ, НО СОПРОВОЖДАЕМОЕ КРАТНЫМ СНИЖЕНИЕМ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ОГРАНИЧЕННОСТИ ДОСТУПА К РЕСУРСАМ С УЧЕТОМ ПРЕДЕЛА ДОПУСТИМОСТИ ПО ПАРАМЕТРУ СТОИМОСТИ.

Методика коррекционной резистентности может быть применена для нескольких параметров одновременно. На рис. 3 приведена модель, где ks и kt вычисляются по параметрам стоимости и времени соответственно. На базе модели коррекционной резистентности установлено, что преобладающая доля располагаемого диапазона повышения вероятности реализации проекта 63% обеспечивается таким же резервированием, как каждое последующее, но дающее эффект 23% и сопровождаемое кратным снижением эластичности и, следовательно, кратно меньшей эффективностью управления в условиях ограниченности доступа к ресурсам (финансовым, трудовым) с учетом

10.4.PNG

предела допустимости по параметру стоимости. C учетом этого применение данной модели в управлении резервированием ресурсов позволяет повысить эффективность использования резервных ресурсов не менее чем в 2,7 раза. После того как найдена необходимая и достаточная величина реализуемости проекта с учетом резервирования на реализацию коррекций, целесообразно осуществить повторное ранжирование рисков и оптимизацию плана по реагированию на них с выделением наиболее эффективных корректирующих мероприятий в рамках резервного бюджета с учетом влияния мероприятий по реагированию на вероятности и(или) ущерб, потенциально наносимый рисками проекта. Возможность формирования реалистичного коррекционного плана позволит осуществить более качественное управление рисками, определяя целенаправленность и динамику расходования резерва и позволяя более точно на будущих этапах жизненного цикла проекта формировать понимание о потребности в изменении объема резервирования. При этом важно, что не идентифицированные риски покрываются из управленческого резерва, на практике определяемого, как правило, долей от базового бюджета проекта. Подход коррекционной резистентности применим на всех стадиях жизненного цикла, что позволяет осуществлять накопление и совершенствование проектной базы знаний, имеющей большую ценность для лидеров отрасли и существенно прирастающей при интегрированном подходе к управлению проектом в случае реализации в партнерстве и(или) силами множественных подрядных организаций. Достижение консенсуса между заинтересованными сторонами в части не только объема резервирования, но и целевого характера его использования, в случае делегирования руководителю проекта разведки и добычи возможности распоряжаться этой долей бюджета в отношении митигации и(или) реагирования на идентифицированные риски, позволит существенно сократить сроки и трудоемкость согласования коррекций.

Список литературы

    1. Нехаев С.А., Ушмаев О.С., Тихомирова Т.М. и др. Эконометрические модели зависимости затрат при освоении нефтяных месторождений от геолого-технологических факторов // Вестник РЭА им. Г.В. Плеханова. – 2011. – № 2 (38). – С. 87–96.
    2. Мельникова Е.Ф., Лобанов О.С., Баша Н.В. Приоритезация проектов в инжиниринговой компании как инструмент принятия оперативных управленческих решений // Междунар. научно-исследовательский журн. Research Journal of International Studies. – 2014. – № 8–1 (27). – С. 65–66.
    3. Минаков В.Ф., Лобанов О.С., Минакова Т.Е. Методология ранжирования ресурсов в облачной инфраструктуре региона // Материалы 3-й научно-практической internet-конференции «Междисциплинарные исследования в области математического моделирования и информатики». 2014. С. 50–56.
    4. Устюгов Ю.А. Управление инновационными проектами: оптимизация по стоимости и времени // Сибирская финансовая школа. 2013. – № 2. – С. 122–126.

References

    1. Nekhaev S.A., Ushmaev O.S., Tikhomirova T.M., Pavlov V.A., Surtaev V.N. Econometric models of oil fields development cost dependence on geological and technological factors. Vestnik REA im. G.V. Plehanova [Vestnik of the Plekhanov Russian University of Economics]. 2011, vol. 38, no. 2, pp. 87–96. (In Russ.)
    2. Melnikova E.F., Lobanov O.S., Basha N.V. Project prioritization in an engineering company as a tool for operational decision-making. Mezhdunarodnyj nauchno-issledovatel’skij zhurnal [Research Journal of International Studies]. 2014, vol. 27, no. 8–1, pp. 65–66. (In Russ.)
    3. Minakov V.F., Lobanov O.S., Minakova T.E. Methodology of resources ranking in the cloud infrastructure of the region. Materialy 3 nauchno-prakticheskoj internet-konferencii Mezhdisciplinarnye issledovanija v oblasti matematicheskogo modelirovanija i informatiki [Materials of the 3rd scientific and practical internet conference Interdisciplinary research in the field of mathematical modeling and Informatics]. Ulyanovsk, 2014, pp. 50–56. (In Russ.)
    4. Ustjugov J.A. Management of innovative projects: optimization of cost and time. Sibirskaja finansovaja shkola [Siberian Finance School]. 2013, no. 2, pp. 122–126. (In Russ.)

Возврат к списку